模块
一、全面绩效管理 （2008年11月21日）
主讲：
杨勤女士 |
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一、绩效管理概述 |
1、 绩效管理三种论点及未来趋势
2、 绩效管理与企业经营价值链的关系
3、 中国企业绩效管理实施现状调查分析报告
4、 企业绩效管理的10大核心问题
5、 全面绩效管理模型 |
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二、绩效管理的3个侧重点 |
1、 控制导向
2、 发展导向
3、 经营导向 |
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三、如何制定聪明的业绩目标 |
1、 何谓“聪明的”目标
2、 绩效目标的三大来源
实战分享：如何制定具体岗位的关键业绩指标
实战分享：如何量化“软性指标” |
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四、绩效计划、考核及反馈 |
1、 提高绩效考核的准确性 2、 有效的绩效评估面谈
3、 如何制定关键业绩指标？
4、 筛选关键业绩指标的步骤和方法
5、 如何确定关键业绩指标的权重？
6、 如何制定绩效目标责任书？ |
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五、绩效改进的方法与绩效结果的运用 |
1、 绩效差距分析技巧
2、 绩效结果的5大运用
3、 实战分享：绩效问题解决策略
4、 实战分享：绩效与培训和员工发展的关连模型 |
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六、绩效管理系统的有效运行 |
1、 绩效管理的成功要点
2、 保证绩效管理有效性的办法
3、 有效绩效管理的推进步骤
4、 实战分享：中国企业推行绩效管理技巧总结 |
模块
二、招聘与面试技术 （2008年11月22日）
主讲：
白玲女士 |
| 一、 我们需要怎样的招聘 | 1. 招聘的困惑与代价
2. 更新招聘与面试的观念
3. 有效的人员招聘 |
| 二、高效的面试 | (一) 如何确定面试标准
1.面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；
2.关键标准必须有方向性
a.企业需要实现绩效的人才
b.标准来自于三个匹配：人岗匹配.人和组织匹配.人和组织发展匹配
c.标准落实到关键事件的类型和程度差异
d.需要把关键事件分解为三种行为单元：和人.和事.和信息打交道人
3.人才关键标准的内涵
a.人才的关键标准包括：实力.潜力和资源条件
b.如何确定资源条件标准
c.如何确定实力标准：专业能力和可转换能力
d.如何确定潜力标准？什么是潜力？一.二级预测性潜力是什么？
e.如何确定潜力标准的等级
f.确定每种潜力（包括基础能力.指挥能力和再循环能力）的行为套路标准
g.评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级 (二) 面试提问和追问的五个步骤和技术
1.面试提问和追问五步法:从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
2.面试的技术：量、追、带、判
3.现场演练：潜力的提问追问 (三) 面试技术：综合评判评估用人的成本和风险
1. 综合评判的标准需要企业自己确定；
2.综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低
3.综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。 |
| 三、 管理者的反思 | 1. 招聘与面试的风险
2. 面试的礼仪、规则与职责
3. 新员工成功入职 |
模块三、
薪资与福利管理 （2008年11月23日 ）主讲：梁雅杰先生 |
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一、薪资管理的定义 |
1. 薪资管理的目标
2. 薪资定义
3. 薪资名目
4. 薪资原则
5. 薪资政策
6. 薪资水准
7. 薪资架构
8. 薪资基准
9. 薪资异动
10. 薪资控制
11. 薪资沟通 |
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二、薪资管理步骤 |
1. 岗位分析
2. 岗位评估
3. 薪资调查
4. 制定薪酬政策
5. 薪资调查 |
三、薪资架构
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1. 薪资架构的理念
2. 架构的形成
3. 建立公司薪资给付政策趋势线
4. 进行薪资调查，求取各等中点值
5. 建立薪等薪级制度的各项要件
6. 薪等薪级的扩延
7. 薪资架构的选择及运作
8. 薪资架构的选择及运作 |
四、福利
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1. 福利给付理念
2. 福利给付范畴及分类
3. Stock Option
4. 弹性福益计划
5. 弹性福益计划的施行前题
6. 弹性福益计划的内容
7. 弹性福益计划的争论
8. 奖工、利润分享及盈余分享 |
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五、一般特殊问题的处理 |
1. 加速基层人员的绩效进度避免受到挤压
2. 达到薪等上限的问题
3. 合理化生活费调整
4. 特殊人才的给薪架构
5. 处理落于等上下限之外的薪资异状方法 |
