2009企业人力资源管理(实战)特训班

直面企业日常人力资源管理3大难题!-选人、薪酬、业绩

2009年6月19-21日(三天,周五~日)  中国北京


选对人,用对人,是企业经营、运作、资源配置的基础。招聘、薪酬、绩效管理是企业应用最频繁的人力资源管理活动。然而多数中国企、事业单位在这方面做的仍不够科学,随意性比较强,并且缺乏有效的管理工具。为此,我们特举办中国企业人力资源管理实战特训班(III期),由著名实战型人力资源专家讲习, 专门为企业管理层和HR专业人士提供规范的工作指引。

适合对象: 企事业单位管理者、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。
时间地点
:2009年6月19-21日(三天,周五~日)  北京
参加费用:3800元/人(含3天学费、教材费、会务费、午餐费)。 同一单位3人以上可享受9折优惠 ,也可以分模块学习。
报名电话
:(010)81523156    89892972   Email: qsun@sowit.net
参会流程:

  1. 下载报名表格 点击下载 (鼠标右键->另存为

  2. 填写报名表加盖公司公章传真至:010-81523156或Email: qsun@sowit.net

  3. 接收邀请函 ,支付培训费用,参加课程。

课程机构:商智管理培训中心 北清光华顾问公司

主讲专家


张守春先生:美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士(就读于美国)毕业,“美国薪资协会”会员,曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部(位于美国新泽西州)薪资管理经理,联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业(ChinaRen、Sohu)人力资源经理,华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程,培训已有超过百场,四千多学员。 曾服务过企业:伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB,大唐电讯,湖南太子奶,北京华夏新达软件股份有限公司等等。

杨勤女士:美国Minnesota州立大学EMBA,世界银行CPDF授权讲师,国家级心理测评师,杨勤女士曾先后在知名外资企业和民营企业担任高级管理职位。曾任新希望集团人力资源总监;作为核心管理成员,参与战略决策,并多次有效地推行了管理变革,取得了非凡的成果。 凭借丰富的实战经验,杨勤女士在人力资源战略规划,薪酬管理,绩效管理等方面颇有建树,曾应北京大学光华管理学院、清华大学EMBA等机构的邀请,担任演讲嘉宾,并为百事可乐、中外运、李宁、欧普照明、前程无忧、中华英才网、重庆长安、西安利君制药、等多家企业提供过培训或咨询。

曹仰锋先生:中国人民大学人力资源管理博士;通过美国全面报酬管理学会“国际人力资源管理”资格认证;美国阿拉莫公司国际授权培训师,清华大学继续教育学院特聘人力资源管理授课讲师;北京大学光华管理学院工商管理硕士(MBA)。曾任富力达公司人力资源总监。主讲课程:《人力资源管理》、《绩效管理》、《战略执行力》、《高绩效团队建设》系列课程;曾咨询和培训过的部分企业有:海尔集团、三精制药股份公司、伊利集团、中国人民保险公司、公安部第一研究所、中国工商银行、中央电视台、神火股份、华英集团、佐今明药业、北京首创股份等多家企业


日程介绍

6月19日-模块A      3E薪酬体系设计     主讲:张守春先生

一、付薪哲学

1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性?
2、 如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

二、薪酬体系设计的三个公平

1、 什么是3E,薪酬体系设计三个公平的原则是什么?
2、 外部竞争性和外部均衡性?常见的误解和错误;
3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、 衡量内部均衡的公式是什么,它不平衡将导致什么问题。
5、 四种衡量岗位价值方法。
6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么?
7、 岗位测评的六个步骤是什么?
8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、 职位分级(职级图)如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成,包括什么成员,常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。

三、薪酬体系设计

1、 企业工资级别数量如何确定?
2、 企业的薪资水平如何市场化?
3、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义?
4、 两级工资之间的重叠度该如何设定,实际运用中的意义是什么?

四、如何充分发挥薪酬的两个激励

1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”;
2、 如何为新招聘的人员定薪,如何为调动的人员定薪;
3、 解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法;
4、 解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法;
5、 薪资调整的种类(晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪);
6、 给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化?
7、 年度调薪矩阵的设计;
8、 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分,或者把自己喜欢的下属打高分?
9、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通,以及沟通的内容和技巧;
10、如何用三种均衡性的原理(3E)去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

6月20日-模块B      招聘与面试技术  主讲: 杨勤女士

一、 我们需要怎样的招聘

1. 招聘的困惑与代价
2. 更新招聘与面试的观念
3. 有效的人员招聘

二、高效的面试

(一) 如何确定面试标准
1.面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向;
2.关键标准必须有方向性
    a.企业需要实现绩效的人才
    b.标准来自于三个匹配:人岗匹配.人和组织匹配.人和组织发展匹配
    c.标准落实到关键事件的类型和程度差异
    d.需要把关键事件分解为三种行为单元:和人.和事.和信息打交道人
3.人才关键标准的内涵
    a.人才的关键标准包括:实力.潜力和资源条件
    b.如何确定资源条件标准
    c.如何确定实力标准:专业能力和可转换能力
    d.如何确定潜力标准?什么是潜力?一.二级预测性潜力是什么?
    e.如何确定潜力标准的等级
    f.确定每种潜力(包括基础能力.指挥能力和再循环能力)的行为套路标准
    g.评出每一个关键行为的等级,并综合评出某种潜力的等级

(二) 面试提问和追问的五个步骤和技术
1.面试提问和追问五步法:从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
2.面试的技术:量、追、带、判
3.现场演练:潜力的提问追问

(三) 面试技术:综合评判评估用人的成本和风险
1. 综合评判的标准需要企业自己确定;
2.综合评判的依据:实现绩效的可能性和培养成本;什么样的人才培养成本低
3.综合四个角度作出评判:用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。

、 管理者的反思

1. 招聘与面试的风险
2. 面试的礼仪、规则与职责
3. 新员工成功入职

6月21日-模块C     全面绩效管理  主讲: 曹仰峰先生

一、绩效管理概述1、 绩效管理三种论点及未来趋势
2、 绩效管理与企业经营价值链的关系
3、 中国企业绩效管理实施现状调查分析报告
4、 企业绩效管理的10大核心问题
5、 全面绩效管理模型
二、绩效管理的3个侧重点1、 控制导向
2、 发展导向
3、 经营导向
三、如何制定聪明的业绩目标1、 何谓“聪明的”目标
2、 绩效目标的三大来源
 实战分享:如何制定具体岗位的关键业绩指标
 实战分享:如何量化“软性指标”
四、绩效计划、考核及反馈1、 提高绩效考核的准确性 2、 有效的绩效评估面谈
3、 如何制定关键业绩指标?
4、 筛选关键业绩指标的步骤和方法
5、 如何确定关键业绩指标的权重?
6、 如何制定绩效目标责任书?
五、绩效改进方法与结果应用1、 绩效差距分析技巧
2、 绩效结果的5大运用
3、 实战分享:绩效问题解决策略
4、 实战分享:绩效与培训和员工发展的关连模型
六、绩效管理系统的有效运行
1、 绩效管理的成功要点
2、 保证绩效管理有效性的办法
3、 有效绩效管理的推进步骤
4、 实战分享:中国企业推行绩效管理技巧总结