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9个月破2000亿,吓死人的“碧桂园速度”背后的秘密


截至9月19日,碧桂园2016年的销售额已经突破2000亿,同比增长164%。其中第2个1000亿仅用时103天,创下惊人的“碧桂园速度”。

2013年碧桂园销售额突破1000亿,当时曾有媒体认为,千亿碧桂园将遭遇发展瓶颈。然而,不到3年,碧桂园就突破了2000亿,打脸“瓶颈说”。碧桂园到底靠什么实现2000亿奇迹?

明源君近年曾与碧桂园多位高管深入交流,明源君认为,2000亿的数字背后,有一些根本性的改变:

1、 “三四线之王”碧桂园,已在一二线广泛布局;

2、 曾被认为是家族企业的碧桂园,集团高管全是2010年后从外空降的,还引入平安等改变了企业性质;

3、 合伙人制度让一些城市公司有相当的自主权,可以因地制宜打败区域巨头。

这些改变是如何实现的?有什么深层意义?地产行业起决定作用的事情,无非用人、拿地做产品、用钱三方面,下面明源君分别进行论述。

用 人

建立独特的团队

让合伙人成为老板

激发所有人的狼性

现在提起碧桂园集团高管团队,大家都知道是“三斌”,总裁莫斌、联席总裁朱荣斌、财务总监吴建斌,三个人也同时担任董事。

这三个人几乎都是“空降”的,他们之前的职业生涯与碧桂园没有交集。莫斌2010年7月空降、朱荣斌2013年5月空降、吴建斌2014年空降。这种用人的大手笔很罕见。

在此之后,碧桂园启动的“同心共享”机制,更是彻底改变了碧桂园的动力来源。如果说,之前碧桂园的动力,是一层层下达的业绩目标压力,那么,现在碧桂园的动力,就是各位高管、各区域老总、各项目合伙人自己的野心和成就感。

一 三四线长期坚持建立人才优势,一二线培育独特人才

很多房企认为,在三四线城市发展,最大的问题,就是找不到合适的人才。甚至有很多公司,因为遭遇人才瓶颈,被迫搬迁到一线。

而碧桂园认为,三四线不是没有人才,只是人才不那么密集,需要逐渐聚拢。

留住核心人才,平台、空间、团队精神、应有的回报很重要。碧桂园在三四线城市扎根,这个项目的经理就可以成为下一个项目的老总,上升空间始终存在,就不会存在其他公司每到尾盘人心浮动的情况。加上成就共享(指标奖金)和同心共享(合伙人)制度,目前碧桂园已经在三四线建立起绝对的人才优势。

而在一二线,碧桂园的用人更加与众不同,比如碧桂园某区域,有许多位项目总,都是博士毕业,有的是刚毕业没多久就成为项目总,做得都很出色。这与许多房企内部要论资排辈的传统形成鲜明反差。

(碧桂园的“三斌”)

二 “同心共享”,投钱是小事,增强责任感、给权力才是根本

从2014年10月起,碧桂园所有新获取的项目采取跟投机制,集团投资占85%左右,员工可跟投15%左右的股权比例,共同组成项目合资公司。

投资人一部分是集团高管;另外一部分是项目所在区域的相关负责人。这个制度产生的根本变化有2个:

1、责任的变化,项目好自己变富翁,项目不好自己会破产

碧桂园同心共享中,整个项目团队有10%的跟投股权,那意味着几千万,对大多职业经理人而言都不是个小数目。投入以后,其心理变化很大。个别项目老总跟投高达400万,200万是自己存款,还有200万则是父母、亲戚朋友借的……这样的项目总根本不用城市公司老总催,他自己就会拼命。

大家都是合伙人,你想玩点猫腻是很难的。大家看着你,你就不敢胡来。过去采购一个500元PAD支出800元的事情,不可能发生了。某个项目招待费要花1万元,里面就有1千是个人掏的,整个团队对花出的每一分钱都会较真。

2、权力和思维的变化,各战区都能因地制宜各自为战

推行合伙人制度后,集团把成本控制、施工管理、销售等执行层面的事宜放权给区域,集团主要在战略选择、方向研究、资源配置等方面下工夫。

在区域分化越来越严重的今天,这个改变非常重要。因为各个区域的情况都完全不同,瞬息万变,必须用完全不同的思维去经营不同的区域,发展到现在,碧桂园的很多区域已经达到年销售数百亿,完全可以独自和区域巨头乃至百强作战。

三 通过承包和竞争激发出狼性

合伙人制度外,碧桂园还有很多激发团队狼性的措施,比如江苏碧桂园就有虚拟承包制的管理创新。

一个项目正常情况下,配置10个工程师24个月工期可以做完。工程部可以直接把这个项目承包了,说8个人23个月就把楼交付。8个人去分所有工资。这样工程团队会关注工期,工期短可以多赚钱,也会关注质量,因为如果需要维修,将来费用还要由他们团队出。

江苏碧桂园还有双区域营销部和双物业公司的PK。同一个楼盘,如果一部不行或没有信心,二部就上。这种内部PK把大家的狼性最大化地激发了出来。

拿地做产品

挖掘出“价格洼地”的价值

满足客户的潜在需求

碧桂园在三线的战略,是在相对核心的区域,用高一个层次的价格,出售高两个层次的产品,满足那些需要好房子的有房族的需求。而之所以能做到这样,靠的是强大的成本控制能力。

一碧桂园在三四线造性价比高的“好房子”,满足客户潜在需求

碧桂园认为,三四线城市库存严重是事实,但还有很多改善性需求得不到满足。三四线不是缺房子,而是缺高性价比的好房子。

1、满足潜在需求是一种综合能力

碧桂园相信自己有能力用产品满足改善需求。这是一种综合的能力,具体来说有几个方面:

1、 精确研究细分市场的能力,也就是发现别人没有发现的潜在需求;

2、 挖掘出相关需求的能力。让别人认为常规不买房的人买房,需要一种综合的能力,比如品牌的号召力、产品打动客户的能力、营销引发置业、消费的兴趣的能力等等;

3、 提供高性价比产品,挖掘利润的能力。这种能力除了打磨产品本身,更重要的是能否管控好成本。

2、成本控制是碧桂园在三线的核心竞争力

碧桂园的核心竞争力之一就是成本控制,这种成本控制的能力是长期积累下来的,和碧桂园的创始人文化有关。

与中小企业相比,碧桂园的融资成本比较低。而与别的百强品牌开发商相比,碧桂园的成本优势更多体现在其他方面。具体来说,有以下几个方面。

a、内部费用成本严格控制

比如碧桂园的办公室,租的房子都非常简单。区域的办公室,都在离中心城区较远的地方。

b、产品成本控制重在细节,是系统工程

举例来说:拿地立即开工,让周期缩短,财务成本会少一些。售楼部要考虑未来的实用价值,比如把售楼部最后当商铺卖出去。考虑每一间房多大,最有利于瓷砖的排布,怎么铺边角料最少,不浪费材料。

c、花的每一分钱,都力图让客户感知到

钱要用在刀刃上,让客户感知,而且长期感知,是碧桂园的原则之一。

二在一二线,碧桂园找“价格洼地”,做低总价差异化产品

碧桂园基本不在一二线中心地段拿地,他们在一二线拿地的位置,都是相对的价格洼地。而且拿地的规模也相对缩小了,以降低风险。

碧桂园之前做过大量的大盘,有把一个区域从衰带旺的经验和自信。

什么样的地块是有潜力的价格洼地?

1、关键还是看交通。必须是城市大规划的受益区。

是否能在一小时内直达市中心。比如地段稍微偏远,但有地铁轻轨等交通直达。如果项目附近没有地铁,碧桂园会开通社区到地铁口的公交大巴。

而且,这类区域一般都有不断的政策利好能把板块在短时间内催熟。

2、属于人口净流入区,能承接中心城区的外溢人口。

为什么碧桂园能拿到这样的地?核心在于其土地工作前置。所在城市每一块地,每一个板块,所有的乡镇、街道,所有的地方,都提前做分析报告,预计圈内的土地什么时候划拨出来,土地历史情况如何等等……有了这些前置工作,就可以快速研判。

在三线,碧桂园是做比所有房子都好的房子。在一二线,碧桂园又怎么做差异化呢?

核心在于降低总价,提高性价比。一块土地利润率如果有8%、10%碧桂园就做了,在力所能及的维度降低购房门槛。

碧桂园还会刻意降低总价,比如某项目,竞品的跃层都是180㎡户型,碧桂园就做到160㎡,利用挑空空间来偷面积,功能间数量做到一样,总价一下子就拉开了几十万的价差。

还有就是用距离换价格。比如顾客在二线市区有一套80、90平米小房,但能力又不足以支持换市区更大面积的房子,碧桂园近郊245平米大户型,整体总价也才400万,改善客户仅仅只需开车20分钟,就能享受从二房一厅向五房两厅新房的转变。

用 钱

努力把融资成本降到5%以下

重视现金流,改造股份

明源君多次强调过财务成本对企业战略的重要性,简直决定企业生死存亡。

2014年,吴建斌出任碧桂园财务总监,履新后第一件事就是把融资成本降下来。当时,碧桂园的融资成本平均是8.5%以上,到2015年,这个数字奇迹般的降到6.2%左右。不过碧桂园最终的目标是把这个数字降到5以下。

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Published in财经

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